济南公司自2010年10月正式投产，到现在刚刚走过了两个年头。在全集团“对标管理，品质经营”的浪潮中，济南公司就像处世未深的毛头小伙子跌跌撞撞开始学习前行，他努力树标杆、找差距、奋力赶超。
通过两年的努力，特别是在今年济南公司订单不足“吃不饱”的时候，更是保持着昂扬的斗志，在市场保有量很小的情况下实现了3MIS为0，6MIS达标，FTT从年初的75%左右达到了目前85%-90%，导入的SPS物流管理模式得到全集团推广、“线-组-班三级管理”的班组建设也取得了高度肯定。
是什么让年轻的济南公司在“寒冬”中韬光养晦、厚积薄发？答案就是济南公司有一群血气方刚、朝气蓬勃的年轻团队。公司906位员工中，“80后”有807 人，就是这么一群胸怀大志、有共同理想抱负的年轻人撑起了济南公司快速发展的轨道。集团正在如火如荼开展的“对标管理、品质经营”的活动让这群年轻人有了奋斗的共同方向，有了认清自我超越标杆的动力，有了脚踏实地后来居上的指导思想。
“不流出、不接收、不制造”
立标杆见成效精品工程打头炮
不管是在原帝豪公司提倡的“G.G.Q-3.5.3”活动中，还是在集团正在推行的“对标管理、品质经营”活动中，济南公司自始至终都在一步一个脚印、扎扎实实地做好内功，分步骤分阶段开展“不流出、不接受、不制造”为主题的精品工程。
2012年年初，济南基地就从“自主保证体系”建设开始，从“不接收”开始一步步的、循序渐进开展精品工程活动，到后来“百日质量提升”，再到“QC小组活动”，再到“TPS管理”，还有更加细化“管理矩阵”和“工作标准”，无不是对标管理的具体体现，也正是这些从大到小，从粗到细，从概念到具体，从理论到实际的层层抽丝剥茧才让济南公司的产品质量有了巨大的进步。
新理念、新模式的导入开始时也给年轻的济南公司带来了诸多困难。面对公司“80后”们的经验不足，济南基地采取“局部超越、重点突破、后来居上”的策略开展质量提升活动。通过对标，发现济南公司在3MIS/6MIS/12MIS等指标上存在较大差距，不管与集团兄弟单位相比还是与行业标杆企业相比，济南公司还有很大的上升空间。为此，济南公司成为第一个将3MIS指标定为15的制造基地，济南公司不仅要将整改后的短期指标做成集团最好，还要挑战对标企业 “丰田”。通过以“80后”为主的这个团队的共同努力，半年后，济南公司3MIS指标成为全集团首个降为15以下的制造基地。6月份济南公司3MIS指标为12.66，7月份更是达到了3MIS指标为0的佳绩，除此之外6MIS指标也已降至为49，济南公司的质量指标从全集团倒数第一上升至第四名。一次次的对标，一次次的改进，一次次的试验，极大地带动了年轻队伍的迅速成长。
学丰田补短板SPS模式求转变
对标管理不仅仅是盯住标杆企业的数据，更要研究标杆企业达成数据的方法。今年4月份开始，济南公司借鉴丰田工厂先进的生产物流模式，打破集团原有的配套发料模式，在济南基地总装厂全面试推行SPS模式（对生产线单台份供应零部件)。
项目推进之初，面临的最大困难便是物料小车的来源问题，用物流经营体黄浩经理的话来说就是“我们面临的不仅是制作小车的资金来源问题，最大的困难应该是如何设计物流小车做到单台份供应零部件”，但这些困难并没有让这群“80”后放弃，他们在确定工作思路后，利用撤下的流利货架加班加点制造料车；没有现成的管理系统就由新进的大雁带队自己编程；没有可以参考的物料配送清单就一次次模拟配送物料清单。
经过一个个日日夜夜的奋战，SPS终于在总装厂前内饰二线试运行。通过这种转变，不仅提高了装配的效率和准确率，还有效避免了人工的浪费和人为失误的发生，使整个工厂变得更加整洁、有序。目前新的SPS模式已经在整个总装厂推行，并得到了集团的肯定在全集团推广。
这次物流配送模式的转变，让物流经营体这个济南公司年纪最轻队伍的自信心得到了增强，让这个队伍一直保持着积极向上的动力，其仓储配送班一举获得公司第三季度红旗班组称号，班长赵一品在红旗班组评选现场发自肺腑地说道，通过对标将学到的知识应用于实践，提升班组管理水平，我只是一个代表，更多的班长都像我一样，自主自发地开展着“对标管理、品质经营”的活动来改善提升工作。
SPS模式的推行仅仅是济南公司“对标管理，品质经营”的一个缩影。济南公司各分厂所有对标数据都要“上墙”，所有生产过程指标都要“上墙”，所有工作标准都要“上墙”。例如车身厂建立的质量信息传递流程和异常呼叫传递流程；开展的质量实名制工程，实行的“白手帕工程”对标管理；涂装厂走到市场上寻找对标车型，测量油漆数据回来仔细分析，用标杆数据来说话，不断改善EC8油漆品质；总装建立的“情报中心”，将生产过程中总装发现的所有问题都列出来共同研究解决方法。除此之外，管理还体现在细微处；各分厂入口处设置的“洗脚”区域，冲压车间模具储存区旁的“除尘水帘”……哪怕是一个细节，标杆工作做得好，大家也要学习，为我所用。
夯实基础成就良才
班组建设助跑“80后”
济南公司总经理程文安说过，“我们的工厂不仅仅要生产优秀的汽车，还要生产优秀的人才。越是订单不足、生产不连续的时候，越是考验我们的时候。这时我们不但不能松懈，更是要苦练基本功，狠抓产品质量，加强员工培训，为将来订单多的时候打下基础。”
自今年年初开始，济南公司就开始开展以“标准、改善、能动、特色、育成”为主题的班组建设活动。在班组建设过程中，对标丰田班组，基层班组线-组-班三级管理；梳理确定班组的七大任务：生产、质量、成本、安全、现场、设备、人事；定期召开改善成果发布会；充分发挥班组能动性，实施班组自主管理；组织公司红旗班组评定；同时，还聘请专业咨询公司针对丰田的班组管理对我们的班组长进行培训。
在过去的一年里最忙碌的就是济南公司的“员工实训中心”，从去年底立项施工，到2012年初投入使用，这个占地面积932平方米的培训中心就一直承接着整个济南基地员工的实训任务。
在“对标管理，品质经营”工作中，不仅仅产品、生产、质量要对标，人才的育成也要对标，也只有靠员工素质的提升才能够保证产品质量的提升。目前整个济南基地的班组长大多是“80后”，这一年，通过班组建设，接受系统培训，并将培训学到的知识在班组管理中实际运行之后，他们获得了巨大成长。“比学赶帮超”的氛围充斥着整个公司37个班组中，每季度的红旗班组评选更是硝烟四起，你争我夺、互不服气的竞争氛围影响着这群年轻的基层管理干部。车身厂调整班班长周标说，“班组建设帮助我明确作为一个班长的工作内容，工作起来不再是眉毛胡子一把抓。同时，让我时刻想着在工作和个人能力方面要去改善和提升，我觉得对我帮助很大。”后地板班班长周建说：“我的工作得到了厂里和公司的认可，让我很有自信，我学会了如何去管理，不单单是业务能手，要有管理技能。”这些刚参加工作不久的“80后”们在班组建设中历练，成长，也正是这些新生力量的崛起让我们看到了吉利美好的未来。
对济南公司来说，“对标管理，品质经营”是工作的指导思想，也是一种工作方法。济南公司这只由绝大部分“80后”组成的年轻的团队虽然经验不足，但是愿意学习，锐意进取；虽然挑战重重，但是无所畏惧，愿意付出。
接下来，济南公司将面临EC8切换自主动力总成和HL这个全新车型的投产上市，经过历练的这群“80后”将充满信心，不服输、不认输，在“树标杆、超标杆、创标杆、立标杆”的指导下跑得更快，更远。